中国建筑材料集团有限公司董事长、党委书记、中国医药集团总公司董事长宋志平出席第五届中国企业创新活动日暨2013（第十三届）中国企业创新论坛并发表演讲

尊敬的王茂林书记，尊敬的各位领导，各位嘉宾，同志们，朋友们：

大家上午好！

非常感谢这次授予我中国企业最具创新能力的领军人物，也非常感谢有这样的机会就创新这个题目与大家进行交流。

我想跟大家交流的题目就是我想提出来整合优化来推动我们行业创新，作为创新的驱动力。大家知道党的十八大提出来建成小康社会这样的意见，总书记提出实现中华民族伟大复兴的中国梦。应该说这样的目标的实现，对于我们来讲，对我们经济注入新的活力和动力，我们看新的经济我们发现经济的速度在趋缓，在降下来。我们基本结束的过去30年来两位数的增加，现在进入到平稳的一个增速的阶段。

在这样的一个阶段里面，其实我们的发展和现实遇到很多矛盾，我们这些矛盾如果让我说有几个矛盾，第一，矛盾是我们发展和资源和能源之间的矛盾，我们现在铁矿砂，有色金属的矿，我们现在快速的发展实际上是不可持续的。第二，环境的问题，二氧化碳的排放，硫这些，包括最近北京产生的雾霾，给我们带来很大压力，我们经济发展和环境之间构成了矛盾。第三，我们的发展和现在大多数产业都过剩，这之间也是一个矛盾，无论钢铁、水泥、有色金属、玻璃、造船等等，几乎所有制造业产业都在过剩，用我的话说是绝对过剩，无处不过剩，无时不过剩，一方面发展，一方面又过剩，你怎么办？最近有一个市长找我，说宋总，我们一个月过去总开工一个项目，现在一个月一个项目都没有开工，我们干些什么？想不出投什么，这是我们现在发展和现实之间的矛盾。第四，我们也遇到了市场无序化、恶性竞争、假冒伪劣等等这些东西。在这样的情况下，我们到底该怎么发展？我想我就提出来整合优化，对现有的产业，我们必须进行整合，在产业上整合，在市场上整合，在企业之间整合，要做这个工作。同时，对整合以后的产业进行优化，进行转型升级，进行结构调整，进行技术和产品的创新。一方面，我们解决规模上的，体系上的问题，一方面我们解决我们现有的工业的整体素质的问题，我觉得分成两段来看这个事情。

我想对于中国建材也好，中国医药也好，我是两个公司董事长，我在建材是董事长法定代表人，党委书记，我在中国医药是董事长，但是总经理是法定代表人，党委书记也是分设，相当于董事会主席，非执行董事，这是国资委推行规范董事会试点过程中的试点。这两个企业，就是整合优化的典型。首先，我说我们是整合者，过去中国建材的发展十年之中，销售收入从20多亿，到了2000多亿。但是在这个过程中，在传统产业里面，像水泥、玻璃行业里面，我们不是要新建，我们基本上没有建新厂。现在中国建材的水泥有3.5亿吨是全球老大，但是这里面没有自己的建的工厂，基本都是整合的。在中国整合了四大区域，淮海区域、东南沿海区域、东三省、西南三省一市，把现有的产能进行整合，增加集中度进行合理布局，减少一些淘汰一些落后的产能，进而把这个区域市场健康化，中国建材这么走过来的。中国医药也是一个整合者，通过央企运作再到香港上市，拿来资金以后重组全国714个地级市医药网络，形成中国国药网，大家买药觉得药不放心，很重要的环节是仓储和流通，医院的药是通过流通给的，过去我们国家有多少流通单位呢？有多少卖药的呢？有2万家，美国多少家？3大家上市公司。所以医药集团国药网建起来，今年超过了2000亿，四年前400亿。中国医药在这个行业里面是做的整合者的角色。

我们创新发展模式，包括市场模式，企业成长模式，都需要我们创新的思想，不能只用速度、数量、规模那样去思考问题，而应该用集约化、存量优化的思路来做。这几年来面，建材也是五百强，过要也是五百强，建材去年是100多亿的利润，国药70多亿利润，效益在国资委里面排得不错。这是我想讲的建材和国药我们是整合者。

第二，我们也是一个改革者，在机制进行创新，大家对央企有各种各样的说法。但是央企这些年变化是很大的。最大的变化是什么？是市场化改革，此央企非彼央企，大家说的央企很多毛病，其实国企很多毛病是有的，但是大多数的毛病是十年以前，或者二十年以前，不是今天国企没有毛病，我们还有。但是我们改掉了很多毛病，我们已经进入市场。我们改革的核心力是什么呢？创新点在什么点位上？央企视野，中央企业要进行市场化化经营，这里面有五个部分，就是多元化的股份制改革，现在央企和国企没有几家没有上市的，像中国建材和中国医药在整个资本里面只占40%，60%是社会资本，这个国企跟纯国企不一样的，进行了股份制改革，使得企业决策更加透明。规范的治理结构，国资委搞的董事会试点，这个试点非常重要，有五名董事，三名是社会董事，建材11名董事，6名外部董事，4名是社会精英，有一名是加拿大德意志银行亚洲区副总裁，还有一位是开发银行退下来总工程师，还有一名是广东一所大学的经济学教授，还有一名是北京大成律师事务所的律师。在央企的决策层面已经开始社会化了，企业发展从过去创业者到社会化，我们引用社会精英对企业社会决策和经营进行管理。

职业经理人，我们现在经营者也是从社会中招聘，像中国建材前年招聘一个总会计师，一千人报名，最后从8名里面进行面试，其中八名里面有一个美国籍的，经过我们选择千里挑一，这个总会计师也很优秀。再一点，内部机制市场化，我们老讲三项制度改革，最后一点是运营上市场化，不给国家要特殊的东西，享受公民待遇和民营，和外资各种不同所有制企业在同一个起跑线上，我们愿意和大家平起平坐，同时我们愿意和民营企业高度合作，所以我得出了公式叫做央企的实力加民企的活力，叫做企业的竞争力。所以，我觉得这是一场国有和民营的一场融合，我想这是第二点。

第三，我们做了集成创新，我们是一个赶超潮，我们企业创新，大部分应该是集成创新，像美国的创新，基本上是在高校，德国和日本基本上是企业中央研究院，像我们国家创新提供是部委的院所，改革已经进入到国资委和地方，现在国资委创新又进入了大型央企的集团。为什么讲产学研结合呢？因为研过去是独立的，但是现在又结合起来。在这里面，我们创新来源，我们应该把各种要素把它集成起来，也不能关上门创新，因为现在速度发展很快，你去看全世界的大企业创新点都是在差不多在研究一个问题，而且这之间技术也都在互相的借鉴。没有说哪一个，我自己关上门，就我自己这一套东西，你去看所有的技术都蕴含着大家的技术。作为一个赶超的国家，这样一些大型企业，我们还是要把它集成起来。像我们千人计划，从海外吸引一些优秀人员进来，我们吸收海外集成中心，把它给收了，用一些白人来研发，包括我们民营跟国有合作，把这些资源都集中起来。像中国建材做的碳纤维，像TFT，民营高科技企业他有技术，我们也拿过来，一起来做，不拘一格，把一些相关的一些要素集中起来，然后进行创新。

我觉得创新应该是一个思想的创新，应该是一个模式上的创新，应该是一个资源整合方式的创新，我觉得这些应该综合起来，要进行系统的创新。归根结底是思想的创新。

谢谢大家！